Manifeste pour une administration innovante

les actes du colloque : http://www.eurogroup.fr/IMG/pdf/Etude-InnovationManagmtWEB.pdf

L’avenir de l’administration publique et des services qu’elle rend aux citoyens sera à n’en pas douter un sujet central de débat pour les prochaines élections présidentielles. Ce débat me semble trop concentrer sur la question du plus ou moins d’actions publiques, du plus ou moins de fonctionnaire. Or face aux multiples défis auxquels l’administration française doit faire face, l’obsession des décideurs publics doit d’abord se porter sur l’innovation dans le secteur public, seul chemin possible pour revitaliser l’action publique en sachant allier le plus et le moins.

Quels sont les trois défis majeurs qui imposent le management de l’innovation comme un sujet prioritaire dans l’agenda des décideurs publics ?

Premier de ces défis, adapter les services publics à la demande et aux nouveaux besoins des usagers. Pour un grand nombre de services publics (petite enfance, prise en charge de la vieillesse, service public de la santé, enseignement supérieur, sécurité pour n’en citer que quelques-uns) le compte n’y est pas et les enjeux de ces adaptations sont souvent tellement importants que seule l’innovation radicale permettra de faire face à ces défis.

Deuxième défi, et pas des moindres, répondre à la pression financière sans précédent qui s’abat sur l’administration. Face au déficit public d’aujourd’hui et très probablement de demain, la réponse du comptable est simplissime : soit on réduit de 25% les dépenses (est-ce à dire fermer un quart des écoles primaires sur le territoire ou des commissariats ?) soit on augmente de 35% les recettes (faut-il passer la TVA à 40% ?). Evidemment la teneur du débat ne peut pas tenir dans cette opposition stérile entre le plus et le moins et, là encore, il faut complètement réinventer la façon dont on délivre le service public et la façon dont les citoyens participent équitablement à son financement.

Troisième défi, remobiliser les fonctionnaires et de redonner du sens à l’action publique. Il est grand temps de regarder l’action publique non pas seulement au prisme de la réduction de la dépense ou de l’augmentation des moyens mais d’abord comme une action moderne, voire avant-gardiste, préparant et protégeant nos concitoyens au monde de demain. Les décideurs publics ont l’impérieuse nécessité de faire de l’innovation un axe central de management des fonctionnaires pour les inciter à inventer l’administration de demain.

Bien évidemment de nombreuses initiatives innovantes ont été déjà engagées par l’administration en termes d’innovation de service ou d’organisation. Mon propos n’est donc pas d’appeler au grand soir de l’innovation au sein de l’administration mais uniquement d’inviter les décideurs publics à changer rapidement de braquet.

Est-ce si aisé de faire du manager public un manager de l’innovation ?

Je ne suis pas naïf, faire du manager public un manager de l’innovation de plein exercice n’est pas chose aisé.

D’abord du fait de l’effet taille, l’administration est une immense machine au sein de laquelle il n’est pas facile de faire émerger des idées innovantes et de nouvelles façons de faire. Dans les très grandes organisations, publiques comme privées, le manager risque souvent l’ensablement.

Par ailleurs, nous attendons de l’administration qu’elles appliquent ou fassent appliquer des règles et qu’elles respectent un certains nombres de principes comme l’égalité de traitement et autres fondamentaux de l’action administrative qui peuvent paraître à premier égard comme assez éloignés du management de l’innovation. Le manager public s’il peut prôner l’innovation doit aussi être garant de stabilité dans le temps et l’espace.

De plus l’acceptation de l’échec ne bénéficie pas encore d’un regard bienveillant au sein de l’administration. Or sans droit à l’erreur il ne peut pas y avoir de management de l’innovation. Enfin à trop vouloir inculquer au manager public la culture de la performance, de la productivité et de l’amaigrissement les décideurs publics ont pu, parfois, oublier de leur inculquer aussi le désir de mieux servir et la fierté de pouvoir inventer l’administration de demain. A force de cures d’amaigrissement engagées ou souhaitées, que reste-t-il de la passion de servir ?

Alors bien-sûr le chemin est difficile mais je le crois nécessaire et je le sais possible.

Comment faire ?

Les responsables politiques comme les dirigeants de l’administration doivent selon moi se fixer 4 priorités :

Première priorité : inclure dans la feuille de route de toute administration une réelle ambition en termes d’innovation en spécifiant pour chaque administration les territoires prioritaires d’innovation à conquérir. Ces territoires, peu nombreux, doivent permettre de fixer un cap et de concentrer les énergies créatives. L’innovation doit être au cœur de la stratégie de l’appareil administratif français.

Deuxième priorité : adapter progressivement les processus de gestion des ressources humaines de l’administration aux besoins du management de l’innovation : processus de recrutement favorisant la diversité des profils notamment au plus haut niveau de l’Etat, acceptation de la prise de risque, valorisation de l’innovation dans le parcours professionnel et formation des managers intermédiaires au management de l’innovation. Le management de l’innovation doit être un levier puissant de transformation des pratiques managériales au sein de la fonction publique.

Troisième priorité : favoriser la confrontation d’idées par des échanges plus réguliers et plus simples avec le monde extérieur : administrations étrangères, usagers, entreprises sociales, entreprises privées innovantes,… Autant de partenaires potentiels qui peuvent être apporteur d’idées « rafraîchissantes » et « revitalisantes » pour l’administration française. Le management de l’innovation est d’abord un mouvement de confrontations d’idées et d’expérience sans préjugés ni tabous.

Quatrième priorité : créer, au sein des différentes administrations, des lieux physiques dédiés à l’innovation et à la transformation du secteur public, accessibles à l’ensemble des managers publics. Conçus sur le modèle des laboratoires et des studios d’innovation des grandes entreprises privées, ces espaces seraient des lieux d’échange et  de recherche, ils devraient permettre de conduire des expérimentations et de favoriser l’animation des fonctionnaires sur le thème du management de l’innovation.

Cet appel au développement du management de l’innovation au sein de l’administration est par définition ouvert et je suis convaincu que les priorités d’actions que je propose sont à portée de main de l’administration française : elles sont mobilisatrices pour l’ensemble des fonctionnaires et leur coût ramenés aux enjeux auxquels ces actions peuvent permettre de répondre sont minimes. Il s’agit ni plus ni moins de reconstruire notre administration pour préserver le service public et une certaine idée française de l’intérêt général et pour renforcer l’attractivité de notre territoire par des services publics performants et innovants.

La France sans ses usines – Patrick Artus et Marie-Paule Virard

Je recommande évidemment la lecture de ce livre. Facile d’accès, il réaffirme tout l’intérêt qu’un pays doit porter à son industrie en tant que facteur d’innovation et de pourvoyeur d’emplois qualifiés. Il fustige les mauvais débat notamment autour du temps de travail, de la mondialisation ou de l’euro fort et propose 4 pistes essentielles :

– le renforcement d’une Europe économique solidaire

– la « réorientation » de la politique industrielle française des grands groupes vers les PME innovantes

– une réforme fiscale permettant d’alléger les charges sociales

– une concentration des dépenses publiques en faveur de la croissance économique afin d’éviter l’éparpillement par ticulièrement défavorable dans ces temps de disette d’agrent publique.

Ces propositions ne sont pas nouvelles, certes, mais elles demeurent d’actualité. L’intérêt de l’ouvrage repose sur la qualité de la démonstration de l’importance de l’industrie pour l’avenir de notre pays et par deux débats soulevés autour du principe de précaution et de la défense des consommateurs, concepts modernes qui, selon les auteurs, peuvent aussi être vus comme des limites au développement de la production sur notre territoire. Je ne saurai tranché…

Five Reasons Companies Fail at Business Model Innovation – Saul Kaplan – Harvard Business Review

Five Reasons Companies Fail at Business Model Innovation – Saul Kaplan – Harvard Business Review.

En ces temps de crise pour bon nombre d’entreprises, cet article nous rappelle les 5 réflexes qui ralentissent la remise en cause d’un business model vieillissant :

1) le boss ne veut pas vraiment changer de business model

2) le service ou le produit délivré est l’essentiel, le reste ne compte pas

3) l’équipe de direction ne veut pas prendre le risque de cannibaliser les produits ou services existants

4) le retour sur investissement demandé condamne toute initiative

5) les râleurs et les rebelles sont rarement respectés dans l’entreprise

article à lire…

Les 10 commandements de la mobilisation pour les Présidentielles 2012

Toutes les grandes organisations, publiques comme privées, sont confrontées dans le cadre de leurs grands projets de transformation à la question de la mobilisation pour faire réussir ces projets. De ces nombreuses expériences, nous pouvons tirer quelques enseignements simples qui pourraient être fort utiles aux candidats et futurs candidats à l’élection présidentielle de 2012 et à leur équipe de campagne, ce sont les 10 commandements de la mobilisation autour de trois idées simples : la simplicité, la participation et le plaisir.

1)    la simplicité de ton message, tu viseras : des mots simples facilement compréhensibles, des priorités en nombre très réduit, des actions simples et rapides à mettre en place. Un message résumable en 30 secondes…

2)    des lieux physiques d’échanges et de rencontres sur le territoire, tu mettras en place : les citoyens doivent pouvoir avoir accès durant la campagne partout en France à des lieux de débat et d’échanges, des lieux qu’ils peuvent eux-mêmes utilisés à leur manière sur le modèle des studios d’innovation que les entreprises ont mis en place. Des lieux qui vivent en permanence où les gens ont envie d’être parce qu’ils s’y passent des choses dont ils sont eux-mêmes acteurs.

3)    la participation de chaque citoyen à la construction de la campagne et au programme, tu favoriseras : il n’y a pas de mobilisation sans participation. Il serait opportun de développer un jeu en ligne permettant à chaque citoyen de construire et de faire évoluer la base du programme du candidat(e), en dosant ces propres priorités et en le communiquant au candidat(e). Ce jeu devrait aussi offrir la possibilité d’influer sur l’agenda du candidat(e), des lieux et des modalités de rencontres. Pour faire simple donner à chacun(e) la possibilité d’être le directeur de campagne du candidat(e)

4)    des communautés thématiques, tu mettras en place : ces communautés thématiques devront être en ligne et actives aussi dans la réalité. Elles devront traiter en priorité des thèmes relatifs à la campagne : comment convaincre sur telles ou telles idées du programme ? Comment faire du buzz ? Comment mobiliser les citoyens localement ?

5)    la mobilisation des jeunes et des seniors, tu chercheras en priorité : les « populations » les plus sensibles à la mobilisation sont les jeunes (16 – 30 ans) et les seniors (+ 60 ans). Le programme de mobilisation de ses propres supporters, qui vont accompagner la campagne sur le terrain, doit a minima être segmenté en visant en priorité ses deux types de population.

6)    les discours et les interviews formels, tu raréfieras : la rareté des interventions « institutionnelles » leur donne de la valeur, surtout pour les médias mais elles sont rarement mobilisatrices car ne permettant pas d’interactions réelles. Elles doivent donc être distillées avec parcimonie, et notamment pour mobiliser les médias.

7)    la présence terrain et la communication interactive, tu favoriseras : cette forme de communication est à privilégier le plus possible. Ces rencontres doivent être filmées, retransmises sur le net. De multiples rencontres en ligne et sur le terrain doivent être organisées en favorisant le moins de discours possibles (discours d’ambiance avec les 2 ou 3 idées clés) et le plus d’échanges possibles. La communication en ligne doit être massive.

8)    le sens de ton action et ta vision tu déclineras à court, moyen et à long terme : la mobilisation ne peut pas se baser uniquement sur la possibilité donnée aux citoyens de participer à l’action et à la réflexion. Pour mobiliser il faut pouvoir donner un sens qui clarifie ce que le candidat fera lors des 100 premiers jours de sa mandature (le court terme), ce qui sera fait à la fin de sa mandature (moyen terme) et ce qu’il préparera pour les prochaines mandatures (long terme).

9)    ton agenda détaillé jusqu’à l’élection, tu communiqueras : la maîtrise de l’agenda est déterminante, le candidat(e) doit très vite construire et surtout communiquer au plus grand nombre son plan de campagne (où ?, à la rencontres de qui ? quels thèmes ? quand ?) pour démontrer sa préparation, sa maîtrise du temps et sa détermination. Le plus grand nombre doit savoir que durant la campagne qui est un temps de rencontre et de conviction, l’adaptation à l’actualité doit être une possibilité et non la règle.

10) le plaisir de mener campagne, tu chercheras : pas de mobilisation sans séduction, pas de séduction sans plaisir… Les candidat(e)s doivent donner envie, être apprécié(e)s de leurs concitoyens. Afin d’éviter la langue de bois et le populisme (improductif et dangereux) le moyen le plus efficace pour le candidat(e) est simplement de prendre du plaisir à faire campagne car cela sera inévitablement communicatif. Il faut donc que chaque candidat organise sa campagne non pas uniquement dans un souci de performance et d’efficacité mais aussi en fonction de son propre plaisir à rencontrer telles ou telles personnes, à parler de tel ou tel thème. Le devoir et l’ambition ne peuvent pas être les seuls moteurs du candidat(e).

Chroniques industrielles suite et fin du chapitre

Arrivé au bout de cet aventure, quelques enseignements émergent de ces rencontres et quelques recommandations peuvent être portées aux différentes filières encore fortement composées de petites PME :

– la diversité des modèles et des stratégies est une force, une filière industrielle doit être regardée comme un organisme vivant devant préservé sa capacité d’adaptation aux évolutions avenir de leur environnement et non comme une organisation mécanique optimisable à court terme

– cette diversité doit aller de pair avec une maturité plus importante en termes de compétences industrielles et de relations clients (en BtoB comme en BtoC), les dirigeants et leurs équipes doivent se former et engager des plans de performance sur ces deux axes en priorités

– les PME, souvent de petites tailles, doivent se rapprocher pour constituer des entreprises de taille plus importantes (la taille optimale est évidemment à définir en fonction du secteur d’activité et de la stratégie poursuivie), les différentes fédérations et les pouvoirs publics doivent mettre à disposition des dirigeants de ces entreprises des équipes d’expert pouvant les accompagner sur tout ou partie de ces démarches de fusion/acquisition

– chaque fédération, représentant les différentes filières, doivent se doter de moyens puissants d’aide à l’export (analyse de marché, rencontres, aides au démarche administrative)

Par ailleurs les grands groupes internationaux d’origine française et européenne doivent aussi s’engager dans une politique d’achat responsable vis-à-vis de ces entreprises en les accompagnant dans leur modernisation, en acceptant de faire vivre la diversité des modèles et en sachant conserver un lien à la territorialité de la production.

Qu’est-ce qui nous motive ?

Je suis fan de ce travail… et le fond me paraît plus que pertinent.

à bientôt

Les suiveurs font les leaders……

Une remise en cause de 5 mythes sur le processus d’innovation

Une étude réalisée entre 2008 et 2010 par une équipe du MIT semblerait remettre en cause 5 grandes idées concernant l’innovation :

– l’innovation vient comme un flash (« Eureka moment »)

– l’animation de communautés online permet de générer de l’innovation

– l’innovation ouverte est l’avenir du processus d’innovation

– la reconnaissance financière mobilise les innovateurs

– l’innovation ascendante (« bottom-up ») est la meilleure

Je vous laisse découvrir l’article : http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2011-winter/52210/the-5-myths-of-innovation/

Chroniques industrielles – Episode 4

Le fonctionnement de la filière sont réellement représentatifs des grands équilibres (et déséquilibres) des filières industrielles en France et en Europe.

Le segment d’entrée de gamme est très fortement concurrencé par les industries des pays asiatiques. Les seuls industries qui survivent en France et en Europe se sont concentrés, se sont fortement mécanisés et, pour certaines d’entre elles, ont délocalisé une partie (voire la totalité de leur production) et ont développé un réel savoir-faire de pilotage de la production industrielle (supply chain management) dans une filière qui était jusque là une filière très artisanal.

il est intéressant de constater que la mécanisation des entreprises françaises, levier classique de compétitivité par réduction de la part de la main-d’eouvre dans le coût de revient, se fait essentiellement en achetant des machines allemandes (pour les plus modernes). Nous le savons, les écarts de taux de croissance des deux pays trouvent une des explications.

Sur les segments moyen et haut de gamme, il est plus complexe de délocaliser la production pour autant les entreprises les plus agiles se spécialisent sur la phase de conception (dessin et conception assistés par ordinateur) et veille dans le monde entier les lieux les plus pertinents de production en recherchant le meilleur équilibre entre prix – qualité – image.

L’avenir de la filière semble donc reposer sur deux natures de compétences bine distinctes :

– la maîtrise des outils (et le talent qui va avec) de création et de conception des nouveaux produits en vue notamment de faciliter le plus possible les processus de production

– la capacité à savoir gérer dans le monde entier la production en étant fortement adaptable en fonction des enjeux de prix, d’attente en termes de qualité, de risque d’image voire de l’évolution de la réglementation

Une seule question : la formation initiale et continue délivrée en France est-elle adaptée à ces enjeux ?

Innovation et business model : un enjeu clé du développement des entreprises

Le business model est devenu un territoire clé d’innovation pour toutes entreprises. Les slides ci-dessus reprennent une présentation sur l’application des méthodes de designer à la création d’un nouveau business model, le thème est intéressant mais l’approche ne semble pas extrêmement innovant à l’exception de la phase (le plus en amont possible) de crash test du business model.

L’Harvard Business Review a sorti en début d’année tout un dossier sur ce sujet (http://hbr.org/2011/01/how-to-design-a-winning-business-model/ar/1#). Leur étude montre que 70% des entreprises qu’ils ont rencontrées cherchent à développer des business models innovants et presque la quasi-totalité font évoluer leur business model existant.

Dans le leur livre « Business Model Generation », Alex Osterwalder & Yves Pigneur (http://www.alexosterwalder.com/) propose une modalité de cartographie du business model qui peut être le point de départ de recherche d’innovation dans son business model. Cette cartographie est reprise dans la vidéo ci-dessus, pour faire simple un business model repose sur 9 domaines :

– la segmentation client

– l’offre de valeur

– la distribution

– les sources de revenu

–  les ressources clés

– la activités clés

– les partenaires clés

– la structure de coût

C’est à partir de cette cartographie qu’une entreprise peut concevoir un business model innovant en faisant évoluer un ou plusieurs paramètres pour conquérir un avantage compétitif le plus durable possible.

réflexion à suivre.